Mosaik-Management

Mosaik-Management (abgekürzt: MM) ist eine Strategie im Management, die von der österreichischen Personalentwicklerin Sabine Schneider (* 30. Juli 1975 in Salzburg) entwickelt wurde. Dadurch soll die Kreativität aller Mitarbeiter gefördert werden, um das Unternehmen vorwärts zu bringen und konkurrenzfähig zu machen.

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1 Begriff

Der Begriff Mosaik steht als Sinnbild für die Mitarbeiter, die als ‚wertvolle interne Experten’ verstanden und zur Beteiligung am Veränderungsprozess ‚ihres’ Unternehmens gewonnen werden sollen. Dadurch verändere sich die Unternehmenskultur zu einer „lernenden Organisation“. Die eingesetzten Instrumente sind Moderation, Coaching und Training.

2 Prozessphasen

In Phase 1 ist die Unternehmensspitze Betreiber und Steuerer des Umwandlungsprozesses, indem sie die Notwendigkeit erkennt, in die Umwandlung einwilligt, die Möglichkeiten schafft und den Anfangszeitpunkt festsetzt. In dieser Phase handelt es sich also um eine ‚von oben’ gesteuerte (Veränderungs)strategie.

In Phase 2 wandelt sich Führung zu einem bottom-up-Ansatz, indem nämlich die für den Veränderungsprozess nötige Wissensvielfalt von unten, also von den Mitarbeitern kommt. Diese beinhaltet das Fachwissen über Prozesse und Abläufe im Unternehmen, sowie solches Wissen, das nicht unmittelbar mit dem Fachgebiet des Unternehmens zu tun hat.

Da die Wissensvielfalt primär von den Mitarbeitern kommt, stammt sie in dieser Phase nicht primär vom Management oder von externen Experten.

Im Detail: Es wird die vom Unternehmen festgestellte Notwendigkeit zur Veränderung an die Mitarbeiter kommuniziert. Bevor das Management-Team für sich an Problemlösungen arbeitet, werden Mitarbeiter zur Thematik befragt. In Großgruppenmoderationen werden sie beauftragt, mögliche Lösungen zu erarbeiten. Diese Vorschläge werden gesammelt und der Unternehmens-Führung durch die Vertreter der an der Großgruppenmoderation teilnehmenden Untergruppen präsentiert. In der Folge werden Mitarbeiter aus den jeweiligen betroffenen Bereichen beauftragt, einen Detailplan für Lösungen der Einzelbereiche (in Zusammenarbeit mit den anderen betroffenen Bereichen) zu erarbeiten.

Diese wichtige Phase wird in produzierenden Unternehmen leicht angenommen werden, zeigt sie doch wesentliche Parallelen zur bereits gelebten Qualitätsförderung, wie etwa Linnert^[1] sie beschreibt: „So unterbreiten die beratenden Führungskräfte beispielsweise Themenvorschläge für die Gruppenarbeit, helfen aktiv bei der Lösung angeschnittener Probleme und leiten Anregungen oder Problemlösungsvorschläge an die zuständigen Entscheidungsträger weiter.“

In Phase 3 werden Lösungen für die Teilbereiche ausgearbeitet. Gewählte Vertreter aus der Mitarbeiterschaft kommunizieren die Ergebnisse an die Unternehmensführung. Diese tritt bis dahin von einer Lösungsfindung zurück und erst in Phase 4 in ausführender Funktion in Erscheinung. Somit ist zu diesem Zeitpunkt der Bottom-up-Führungsansatz gegeben. Idealerweise wird das Commitment der Mitarbeiter am Ende der Phase 3 vollumfänglich für die Lösungsvorschläge und deren mögliche Umsetzung vorhanden sein. Die Unternehmensführung kann nunmehr mit der Umsetzung beginnen und den Prozess Top-down einleiten. Spätestens in dieser Phase müssen Indikatoren festgelegt werden, anhand derer am Ende des Prozesses eine Evaluation durchgeführt wird.

In Phase 4 werden die gemeinsam entwickelten Vorgangsweisen von der Unternehmensführung angenommen und als verbindliche Führungsphilosophie des Unternehmens festgelegt. In dieser Phase gibt die Führung vor, mit welchen Maßnahmen und in welchem Zeitrahmen die von den Mitarbeitern erarbeiteten Lösungen erreicht werden können/sollen.

Die einzelnen Schritte können sich in geringem Maße von jenen durch die Mitarbeiter vorgeschlagenen Prozesse unterscheiden. Jedoch muss in jeder Prozessphase transparent sein, weshalb die jeweiligen Maßnahmen gesetzt werden und inwieweit sie zur Erreichung der von den Mitarbeitern erarbeiteten Lösungsvorschläge beitragen. Diese Transparenz hält das Commitment sowie die durch den Bottom-up-Ansatz in den vorangegangenen Phasen entstandene Mitarbeitermotivation aufrecht, denn sie macht für jeden Mitarbeiter nachvollziehbar, welchen Nutzen der jeweilige Schritt zur Erreichung des gemeinsam definierten/erarbeiteten Ziele hat. Das Ende dieser Phase umfasst schließlich die Evaluation und ein begleitendes Coaching.

3 Relevanz der Methode

Für das Scheitern konventioneller Methoden wird eine grosse Vielfalt von ‚mangelnder Umsetzung’, ‚Widerstand seitens der Mitarbeiter’ über ‚Trägheit menschlicher Natur in Veränderungsprozessen’ bis hin zur ‚Veränderungsunfähigkeit der Betroffenen und der gesamten Organisation’ verantwortlich gemacht.

Laut Schneider liegt die Ursache für das Scheitern hingegen bei einseitig geplanten Veränderungsprogrammen und insbesondere bei der damit verbundenen mangelnden oder ineffizienten Steuerung bzw. Führung des Veränderungs-prozesses. Das Nichteinbeziehen der Betroffenen untergräbt nach ihrer Beobachtung den geplanten Veränderungsprozess von Beginn an. Die Hauptverantwortung liegt also primär im nicht erreichten Commitment der Mitarbeiter. Auch falsche Marktstrategien oder falsch gesetzte Veränderungsziele sind nur selten für das Scheitern verantwortlich.

4 Literatur

Sabine Schneider: Mosaikgestaltung als Unternehmensprinzip - Über die Führung der kreativen Mitarbeiterpotenziale im Unternehmen, Dissertation an der SMA European University Belgrad, 2009
'Mosaik Management'- Mehr aus der Summe der einzelnen Teile holen, Der Standard vom 24. April 2009, online