Transferstärke

Transferstärke ist eine von Axel Koch geprägte Bezeichnung für die Fähigkeit von Personen, Lernerfahrungen aus einer Fortbildung oder einer anderen Lernsituation erfolgreich, nachhaltig und passend zur eigenen Person in die Praxis umzusetzen. Personen mit hoch ausgeprägte Transferstärke können selbstverantwortlich neue Fähigkeiten erlernen und sich selbst in Ihrem gewohnten Denken und Verhalten verändern. Koch, Professor für Wirtschaftspsychologie an der SRH FernHochschule Riedlingen und Autor des Buches „Die Weiterbildungslüge – Warum Seminare Kapital vernichten und Karrieren knicken“, beschrieb diesen Begriff erstmals im September 2009 in einem Fachartikel (Link), um auf diese Weise eine neue Perspektive in der öffentlichen Diskussion über nachhaltige Weiterbildung aufzuzeigen. Die Transferstärke ist seiner Ansicht nach ein natürlich auftretendes, stabiles Persönlichkeitsmerkmal, das ein Mensch im Rahmen seiner Sozialisation erworben hat. Der Ausprägungsgrad der Transferstärke bestimmt, wie erfolgreich es einer Person gelingt den Praxistransfer von Fortbildungen erfolgreich zu meistern. Das Konstrukt der Transferstärke hat er zunächst theoriegeleitet entwickelt. Es basiert auf 18 theoretischen und empirischen psychologischen Erkenntnissen zu Selbstveränderung, Selbstmanagement und Lerntransfer. Im Rahmen seiner bisher 1,5-jährigen Forschungsarbeit an 350 Probanden hat sich auf der Basis von faktorenanalytischen Berechnungen herausgestellt, dass die Transferstärke ein Konstrukt ist, dass sich aus den drei Faktoren Offenheit, Umsetzungsinitiative und Veränderungskonsequenz zusammensetzt. Zu jedem dieser drei Faktoren gehören spezifische Einstellungen und Fähigkeiten.

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1 Hintergrund der Transferstärke

Das Transferstärke-Modell resultiert aus der Entwicklung des Transferstärke-Tests. Gemäß der Kriterien der Klassischen Testtheorie und der Fragebogen-Methode wurde zunächst auf der Basis von Literaturrecherchen und 20 explorativen Expertenbefragungen (Personalentwickler, Führungskräfte, Trainer) ein erster Itempool zur Operationalisierung der Transferstärke gebildet.

Zentrale Konzepte sind dabei das Transtheoretical Model of Change (Prochaska, DiClemente, & Norcross, 1992; Prochaska, Norcross, & DiClemente, 1994; Prochaska, Redding, & Evers, 1997), die transaktionsanalytische Theorie der Abwertung (Hagehülsmann & Hagehülsmann, 2001, S. 228-230), das Modell der Logischen Ebenen (Dilts, 1993, S. 15), die Erfolgsmusterfalle (Lütke-Schwienhorst & Stadler, 2008, S. 14-15), das False Hope Syndrom (Polivy, 2001) das Relapse Prevention Model (Marlatt, & Gordon, 1985; Larimer, Palmer, Marlatt, 1999), das Rubikonmodell der Handlungsphasen von Heckhausen (1989) und Gollwitzer (1990, 1996) sowie Arbeiten zu Procrastination bzw. Handlungsschub, (Ferrari, Johnson & McCown, 1995; Schulz, 2008) und zur Volitionalen Transferunterstützung (Deimann, Weber & Bastiaens, 2008).

Weitere wichtige Grundlagen stammen aus der Selbstmanagement-Therapie (Kanfer, Reinecker & Schmelzer, 2006), dem Züricher Ressourcen Modell zum Selbstmanagement (Storch & Krause, 2007), der Theorie der Selbstwirksamkeit (Bandura, 1977) der Methode der Selbstinstruktion (Meichenbaum, 1977), sowie den Untersuchungen von Mischel zum Thema Delay of Gratification bzw. Belohnungsaufschub (z. B. Mischel, Shoda & Rodriguez, 1989).

Besonders erwähnenswert ist in diesem Zusammenhang der Deliberate-Practice-Ansatz (Ericsson, Krampe, & Tesch-Römer, 1993), wonach Personen mit Weltklasseleistungen im Durchschnitt rund 10 Jahre Übung hinter sich haben. In eine ähnliche Richtung geht das Konzept Learning Agility (McCall, Lombardo & Morrisson, 1988; Williams, 1997). Es verdeutlicht, dass erfolgreiche Führungskräfte eine hohe Lern- und Veränderungsfähigkeit aufweisen. Die Ausführungen von Fydrich, Sommer & Brähler (2007) zur Sozialen Unterstützung, der sozialer Einfluss durch Gruppennormen (Aronson, Wilson & Akert, 2008, S. 232-270) sowie das Lerntransfer-System-Inventar von Kauffeld, Bates, Holton & Müller (2008) flossen ebenfalls gedanklich mit ein. Weiterhin fanden bei der Entwicklung des Transferstärke-Modells und des dazugehörigen Transferstärke-Testes der Fragebogen zur Erfassung von Ressourcen und Selbstmanagementfähigkeiten (Jack, 2007) sowie der Fragebogen zur Psychotherapiemotivation (Nübling, Schulz, Schmidt, Koch & Wittmann, 2006) besondere Berücksichtigung.

Im Verlauf der Testkonstruktion erfolgten mehrere Pretests an einer kleinen Zahl von Personen (insgesamt rd. 40), die zu Item-Revisionen führten. Auf diese Weise ergab sich eine Vortestversion, die als inhaltsvalide angesehen wurde und aus einem Itempool von 63 Items bestand. Diese waren den folgenden zehn theoretisch fundierten a priori Skalen zugeordnet waren: Offenheit für Neues (6 Items), Positive Einstellung zu Fortbildungen (6 Items), Interesse an Rückmeldungen (6 Items), Fortbildungsinitiative (6 Items), Realistische Selbsteinschätzung (7 Items), Konstruktive Rückfallbewältigung (7Items), Aktive Veränderungsstrategie (7 Items), Soziale Unterstützung (7 Items), Selbstdisziplin (5 Items), Selbstwirksamkeit (6 Items).

Um Antworttendenzen zu vermeiden, war etwa die Hälfte der Items umgepolt, d. h. so formuliert, dass die Betonung nicht auf dem in der genannten Literatur veränderungsförderlichen Aspekt lag. Die Item-Reihenfolge im Fragebogen wurde so gewählt, dass möglichst keine ähnlich klingenden Fragen nacheinander dargeboten wurden und nacheinander folgende Items nicht aus der gleichen Skala stammten.

Als Antwortskala wurde eine sechsstufige Likert-Skala gewählt, bei der aus testtheoretischen Gründen nur deren Pole verbal verankert waren. Probanden konnten ihre Zustimmung zu den einzelnen Items auf der Skala von „trifft nicht zu“ (0) bis „trifft voll zu“ (5) angeben.

Im nächsten Schritt wurde die Vortestversion an einer hinreichend großen Stichprobe empirisch überprüft und die Fragebogenqualität ermittelt.

Die empirische Überprüfung der Testvorform erfolgte im Zeitraum vom 18.1. bis 27.5.2010. Die Stichprobe umfasste 140 freiwillige Probanden (69 Männer, 71 Frauen) im Alter von 17 bis 76 Jahren (Durchschnittsalter = 41,20 Jahre, SD = 8,88), die den Fragebogen online im Internet beantworteten. Die Probanden sind großteils in deutschen Unternehmen angestellt oder selbständig und haben etwa zur Hälfte einen akademischen Abschluss. Etwa die Hälfte bekleidet eine Führungsposition.

Sie kommen aus 28 verschiedenen Branchen, wobei die Schwerpunkte bei Öffentliche Verwaltung (22,1 %), "Bildung, Erziehung, Weiterbildung, Personalentwicklung" (17,1 %) sowie "Gesundheitswesen/Krankenhaus" (9,3 %) liegen.

Die Probanden wurden aufgrund eigener persönlicher Kontakte zu Trainern, Personalentwicklern, Mitarbeitern oder Führungskräften in verschiedenen Unternehmen rekrutiert. Dabei fungierten verschiedene dieser Kontakte als Multiplikatoren für die weitere Gewinnung von Versuchspersonen. Etwa 30 Probanden waren Teilnehmer eines Führungsworkshops und kamen aus der Öffentlichen Verwaltung.

Durch eine explorativen Faktorenanalyse (Hauptkomponentenanalyse mit Varimax-Rotation) , zeigte sich die inhaltlich beste Interpretierbarkeit bei einer 3-Faktorenlösung. Zuvor waren im Rahmen einer Item- und Anti-Imageanalyse 29 ungeeignete Items eliminiert worden.

Die folgende Tabelle zeigt für die ermittelten Faktoren und den Transferstärke-Gesamtwert die Mittelwerte, Streuungen, Minimal- und Maximalwerte sowie die Werte für die innere Konsistenz (Cronbachs Alpha).

Faktorenbezeichnung	M	SD	Min	Max	alpha
Offenheit (8 Items)	3,60	,75	1,50	5,00	,781
Umsetzungsinitiative (12 Items)	3,11	,78	1,00	4,75	,834
Veränderungskonsequenz (11 Items)	3,14	,84	,55	4,91	,837
Transferstärke-Gesamtwert (31 Items)	3,29	,67	1,29	4,65	,909

Tabelle : Itemkennwerte

Angeregt durch eine Studie zum Thema Beschleunigungskultur (Bruch & Menges, 2010), entwickelte sich außerdem die Erkenntnis, die vorhandene 3-Faktorenlösung um einen vierten a priori Faktor namens „Unterstützendes Umfeld“ (9 Items) zu erweitern, um dem Interaktionismus zwischen Person und Situation mehr Rechnung zu tragen. Diese Items betrafen entwicklungsförderliche Aspekte wie Zeitspielräume, ermutigende Teamkultur und Interesse des Vorgesetzten.

Diese und weitere Überlegungen führten zu einer revidierten Testversion mit 46 Items. Befragt wurden bislang knapp 200 Probanden. Dabei zeichnet sich ab, dass die Skalen der 4-Faktorenlösung eine akzeptable innere Konsistenz aufweisen. Weitere Forschung zur Absicherung des Konstruktes und zum Nutzen für Mitarbeiterentwicklung und Trainingsprozesse laufen.

2 Kurzbeschreibung der 4 Faktoren der Transferstärke

2.1 Faktor 1 – Offenheit

Dieser Faktor drückt aus, dass eine Person die Offenheit für Neues, für Veränderung und für andere Perspektiven hat. Fortbildungen werden positiv gesehen. Der Gegenpol zu Offenheit ist Skepsis, Abwehr und Verleugnung von Lernchancen.

2.2 Faktor 2 - Umsetzungsinitiative

Dieser Faktor drückt aus, dass sich eine Person aktiv um die Umsetzung von Lernerkenntnissen und Verhaltenszielen kümmert und selbstverantwortlich die dafür notwendigen Aktivitäten in Angriff nimmt. Den Gegenpol zu Umsetzungsinitiative stellt Passivität dar.

2.3 Faktor 3 – Veränderungskonsequenz

Dieser Faktor drückt aus, dass eine Person Veränderungsziele konsequent und eigenverantwortlich, auch über längere Zeit verfolgt, bis neue Fähigkeiten bzw. Gewohnheiten entstanden sind. Den Gegenpol zu Veränderungskonsequenz stellt die Aufgabe von Veränderungszielen dar.

2.4 Faktor 4 - Unterstützendes Umfeld

Dieser Faktor drückt aus, das Vorgesetztenverhalten, Zeitspielräume sowie Normen und Werte in einem Arbeitsteam beeinflussen, inwiefern Menschen Lernerkenntnisse umsetzen. Ein unterstützendes Umfeld stellt eine Lernkultur dar, die Entwicklungs- und Veränderungsprozesse fördert. Den Gegenpol zu einem unterstützenden Umfeld stellt ein hemmendes Umfeld dar. Es stabilisiert Gewohnheiten und sanktioniert Neues.

3 Siehe auch

• Umsetzungskompetenz
• Selbstmanagement
• Lerntransfer
• Selbstwirksamkeit

4 Quellen

• Gris, R. (2008). Die Weiterbildungslüge. Warum Seminare Kapital vernichten und Karrieren knicken. Frankfurt am Main: Campus
• Koch, A. (2011). Mehr Praxiswirkung und Umsetzungserfolg in der Weiterbildung durch den Transferstärke-Test. Ausgabe 1-2011. In: SEM-Radar. Zeitschrift für Systemdenken und Entscheidungsfindung im Management. Hrsg. Falko E. P. Wilms, Fachhochschule Vorarlberg. (NOCH NICHT VERÖFFENTLICHT)
• Koch, A. (2010). Ist Zeitmanagement lernbar, wenn man keine Zeit hat? Neue Wege für mehr Lerneffizienz im (Fern-)Studium. In: Effizienz im Studium. 20.-21. April 2010. Eine Veranstaltung der BundesDekaneKonferenz Wirtschaftswissenschaften und der SRH FernHochschule Riedlingen. 1. Auflage Oktober 2010.
• Koch, A. (2010). Gegenrede: Das Umsetzungsproblem beim Praxistransfer. Wir wissen alles, aber tun nichts dagegen. In: Weiterbildung. Zeitschrift für Grundlagen, Praxis und Trends, Ausgabe 1-2010, Schwerpunkt – Trainings in der Weiterbildung. Seite 27-29. Luchterhand Verlag
• Koch, A. (2009). Das Konzept der Transferstärke: Gelerntes richtig umsetzen können. In: Weiterbildung. Zeitschrift für Grundlagen, Praxis und Trends, Ausgabe 5-2009, Grundlagen und Trends, Lerntheorien. Seite 30-32. Luchterhand Verlag, 2009
• Koch, A. Titelthema. (2009). Neues Wissen besser nutzen. In: wirtschaft + weiterbildung. Das Magazin für Führung, Personalentwicklung und E-Learning. Ausgabe 10-2009. Seite 22-27. Haufe-Verlag

6 Quellen zur Theorie des Transferstärke-Konstruktes

• Aronson, E., Wilson, T. D. & Akert, R. M. (2008). Sozialpsychologie. 6., aktualisierte Auflage. München: Pearson Studium
• Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavior change. Psychological Review, 84, 191-215.
• Bruch, H., Menges, J.-I (2010). The Acceleration Trap. In: Harvard Business Review. April, S. 80-86.
• Deimann, M., Weber, B, Bastiaens, T. (2008): Volitionale Transferunterstützung (VTU) – Ein innovatives Konzept (nicht nur) für das Fernstudium. IfBM.Impuls – Schriftenreihe des Instituts für Bildungswissenschaft und Medienforschung, 2. Jahrgang 2008, Beitrag 1
• Dilts, R. (1993). Die Veränderung von Glaubenssystemen. Paderborn: Junfermann
• Ericsson, K. A., Krampe, R. Th., & Tesch-Römer, C. (1993). The role of deliberate practice in the acquisition of expert performance. Psychological Review, 100(3), 363-406
• Ferrari, J. R., Johnson, J. L. & McCown, W. G. (1995). Procrastination and Task Avoidance: Theory, Research, and Treatment. New York: Plenum/Springer Science Publications.
• Fydrich, T., Sommer, G. & Brähler, E. (2007). Fragebogen zur Sozialen Unterstützung. Manual. Göttingen. Hogrefe
• Gollwitzer, P. (1990). Abwägen und Planen. Göttingen: Hogrefe
• Gollwitzer, P.M. (1996). Das Rubikonmodell der Handlungsphasen. In J. Kuhl & H. Heckhausen (Hrsg.), Motivation, Volition und Handlung. Enzyklopädie der Psychologie, Serie Motivation und Emotion (Bd. 4) (S. 531-582). Göttingen: Hogrefe
• Gris, R. (2008). Die Weiterbildungslüge. Warum Seminare Kapital vernichten und Karrieren knicken. Frankfurt am Main: Campus
• Hagehülsmann, H. & Hagehülsmann, U. (2001). Der Mensch im Spannungsfeld seiner Organisation. Transaktionsanalyse in Managementtraining, Coaching, Team- und Personalentwicklung. 2., Überarbeitete Auflage. Paderborn: Junfermann
• Heckhausen, H. (1989). Motivation und Handeln, 2. Auflage. Berlin: Springer
• Jack, M. (2007). FERUS – Fragebogen zur Erfassung von Ressourcen und Selbstmanagementfähigkeiten. Göttingen: Hogrefe
• Kaiser, H. F. & Rice, J. (1974). Little Jiffy, Mark VI. In: Educational and Psychological Measurement, 34, S. 111-117.
• Kanfer, F. H., Reinecker, H. & Schmelzer, D. (2006). Selbstmanagement-Therapie. Ein Lehrbuch für die klinische Praxis. 4., durchgesehene Auflage. Heidelberg: Springer
• Kauffeld, S., Bates, R., Holton, E.-F.III & Müller, A (2008). Das deutsche Lerntransfer-System-Inventar (GLTSI): psychometrische Überprüfung der deutschsprachigen Version. Zeitschrift für Personalpsychologie, 7 (2), S. 50-69
• Koch, A. (2010). Gegenrede: Das Umsetzungsproblem beim Praxistransfer. Wir wissen alles, aber tun nichts dagegen. In: Weiterbildung. Zeitschrift für Grundlagen, Praxis und Trends, Ausgabe 1-2010, Grundlagen und Trends, Lerntheorien. Seite 27-29. Köln: Wolters Kluwer
• Larimer, M. E., Palmer, R. S. & Marlatt, G. A. (1999). Relapse Prevention. An Overview of Marlatt’s Cognitive-Behavioral Model. In: Alcohol Research and Health, 23(2), pp 151-160
• Lütke-Schwienhorst, R. & Stadler, K. Die Fallen alter Erfolgsmuster. manager seminare, Heft 126, September 2008. spezial DBVC Coaching-Kongress, 2008S. 14
• Marlatt, G. A. & Gordon, J. R. (1985). Relapse Prevention. New York: Guilford.
• McCall, M. W., Lombardo, M. M. & Morrisson, A. M. (1988). The Lessons of Experience. How successful executives develop on the job. Guidelines to make the most of career opportunities and practical insights for developing executive talent. New York: Free Press
• Meichenbaum, D. (1977). Cognitive-behavioral modification. An integrative Approach. New York: Plenum Press
• Mischel, W., Shoda, Y., & Rodriguez, M. L. (1989). Delay of gratification in children. Science, 244, 933-938.
• Mummendey, H. D., Grau, I. (2008) Die Fragebogenmethode. 5., überarbeitete und erweiterte Auflage, Göttingen: Hogrefe
• Nübling, R, Schulz, H, Schmidt, J., Koch, U. & Wittmann, W.W. (2006). Fragebogen zur Erfassung der Psychotherapiemotivation (FPTM). In Nübling, R., Muthny, F. & Bengel, J. (Hrsg.), Reha-Motivation und Behandlungserwartung (S. 252-270). Bern, Huber
• Polivy, J. (2001). The false hope syndrome: unrealistic expectations of self-change. In: International Journey of Obesity (May 2001), 25, Suppl 1, pp S80-S84
• Prochaska, J. O., DiClemente, C. C., & Norcross, J. C. (1992). In search of how people change: Applications to addictive behaviors. American Psychologist, 47(9), 1102-1114.
• Prochaska, J. O., Norcross, J. C., & DiClemente, C. C. (1994). Changing for good: A revolutionary six-stage program for overcoming bad habits and moving your life positively forward. New York: Avon Books.
• Prochaska, J. O., Redding, C. A., & Evers, K. E. (1997). The transtheoretical model and stages of change. In K. Glanz, F. M. Lewis, & B. K. Rimer (Eds.), Health behavior and health education: Theory, research, and practice (2nd ed.) (pp. 60-84). San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
• Schulz, N. (2008). Procrastination und Planung – Eine Untersuchung zum Einfluss von Aufschiebeverhalten und Depressivität auf unterschiedliche Planungskompetenzen. Dissertation zur Erlangung des Doktorgrades der Philosophischen Fakultät der Westfälischen Wilhelms-Universität zu Münster, Fachbereich Psychologie und Sportwissenschaft
• Storch, M. & Krause, F. (2007). Selbstmanagement - ressourcenorientiert. Grundlagen und Trainingsmanual für die Arbeit mit dem Züricher Ressourcen Modell (ZRM). 4., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage. Bern: Huber
• Williams, M. J. (1997). Agility in Learning: An Essential for Evolving Organizations and People. In: Harvard Management Update 2 May 1997, pp 3-5

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• Wikipedia
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Erster Autor: Knipperdolling angelegt am 20.02.2011 um 17:43,
Alle Autoren: Knipperdolling, Xls, Ausgangskontrolle, Wnme, Steschke, Bomzibar

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