Führungskräftekommunikation

Das Thema Führung wird als Aufgabe der Unternehmenskommunikation und der Personal-Kommunikation verstanden. In der Praxis wird in vielen Unternehmen die Führungskräftekommunikation nicht als eigenes Handlungsfeld verstanden, sondern in die vielfältigen Aufgaben von Kommunikation und Personal eingegliedert. Man kann allerdings durchaus der Ansicht sein, dass Führungskräftekommunikation in weiten Teilen ein eigenständiges Tätigkeitsfeld ist, nicht nur bezüglich der Methoden und Instrumente, sondern – was weit wichtiger ist – dem Selbstverständnis und Vorgehen nach. Nicht zuletzt begründet sich diese These durch die besondere Stellung der Führungskräfte in der Organisation: Kaum eine andere Komponente der Unternehmenswirklichkeit ist so entscheidend für Erfolg oder Misserfolg wie die Führungsriege.

Die Aufstellung der Führungskräftekommunikation richtet sich nach den verschiedenen organisatorischen Konstellationen und Motivationen, die stark von Unternehmensspezifika abhängen. Zumeist findet man sie in der Internen Kommunikation oder Führungskräfteentwicklung. Jedes Unternehmen hat Führungskräfte und Mitarbeiter, die Kommunikation und Organisation der Führungskräfte, ihre Nomenklatur, Hierarchisierung oder ihr Entscheidungsniveau divergieren. Konstant bleibt die grundsätzliche Aufgabe. Und diese Aufgabe besteht laut einer Studie der Harvard Business Review zu bis zu 80% in Kommunikation

Die meisten Corporate Communications-Abteilungen, ob extern oder intern, gliedern sich auf der instrumentellen Ebene in Live oder Face-to-face-, Print- und Elektronische-Kommunikation. Erfolgreiche Führungskräftekommunikation – insbesondere Live-Kommunikation – beruht auf dem Zusammenspiel vieler verschiedener Leistungen, Gewerke und Talente. Die Synchronisation dieser Leistungen – ähnlich wie bei der Entstehung eines Films – ist ein entscheidender Erfolgsfaktor. Die richtige Crew zusammenzustellen, die richtige „Chemie“ zu mixen, das richtige Gleichgewicht zu finden, ist eine zentrale Herausforderung.

Begriffliche Klärung

Führung ist die zielgerichtete Gestaltung, Steuerung und Überwachung einer Organisation im Hinblick auf sachbezogene und personenorientierte Dimensionen.

Führung ist laut Wirtschaftslexikon die zielgerichtete Gestaltung, Steuerung und Überwachung einer Organisation im Hinblick auf sachbezogene und personenorientierte Dimensionen. Der Begriff Führung weist in der Literatur und in der Praxis viele verwandte Begriffe auf, z.B. Leitung, Management, Leadership oder Autorität. Personalführung ist die zielorientierte Einflussnahme auf Einstellungen und Handlungsweisen der Mitarbeiter durch die Führungskraft. Die Personalführung ist ein Teil der Unternehmensführung mit dem Ziel, produktive soziale Systeme zu steuern. Führung bezieht sich sowohl auf einzelne Mitarbeiter als auch auf Gruppen sowie deren Interaktionen. Sie ist kein einseitiger Akt, bei dem die Mitarbeiter einem Einfluss ausgesetzt sind. Der Führungsstil ist ein bestimmtes Verhaltensmuster des Vorgesetzten. Die Möglichkeiten zur Einflussnahme sind vielfältig. Wie die Führungskraft, auf der beim Thema Führungskräftekommunikation der Akzent liegt, in einem umfassenden Sinne kommuniziert, beeinflusst die Kultur und die Leistung des Unternehmens.

Führungskräfte

Je nachdem, wie der Vorgesetzte führt, erfährt der Mitarbeiter das Unternehmen.

Das Führen von Menschen durch Menschen drückt sich in Unternehmen durch Hierarchien aus. Grob werden Führungskräfte und Mitarbeiter unterschieden. Führungskräfte sind in der Ordnung der Organisation den Mitarbeitern vorgesetzt. Sie steuern, überwachen und instruieren, sie motivieren und inspirieren – und haben im Zweifelsfall auch einen negativen Einfluss. Als Unterscheidungsmerkmale dienen Weisungsbefugnisse sowie verschiedene Gehaltsstufen, Privilegien und Statussymbole. Mitarbeiter sind in der Regel in ihren Handlungen, ihrer Information und in ihrem Verständnis des Organisationsgeschehens direkt von ihren Vorgesetzten abhängig. Je nachdem, wie der Vorgesetzte führt, erfährt der Mitarbeiter das Unternehmen. Er ist das entscheidende Bindeglied zur wahrgenommenen Kultur der Organisation.

Im Angelsächsischen wird zutreffend zwischen Leadership und Management unterschieden. Man wird diese Unterscheidung kaum wissenschaftlich fundieren können, sie trifft aber für die Praxis zu. Von Führungskräften werden, vereinfacht ausgedrückt, drei Kompetenzfelder eingefordert: Fach-, Methodenkompetenz und Sozialkompetenz. Die beiden ersten Kompetenzen lassen sich dem Bereich Management zuordnen, die dritte dem Bereich Leadership. Die drei Kompetenzen stehen in keinem Wertigkeitsverhältnis, sondern beschreiben lediglich ganz allgemein die Anforderungen an eine Führungskraft. Zu bedenken ist, dass Führung immer situativ ist. Sie gestaltet sich nach dem Profil der Führungskraft und dem Profil der Mitarbeiter, nach der Situation, in der geführt werden muss und nach der Kultur im Unternehmen. Vielleicht kann man in der Tendenz sagen, dass es häufig ein ausreichendes Potential an Fach- und Methodenkompetenz gibt, aber daneben einen gewissen Mangel an Sozialkompetenz. Möglich aber auch, dass ein Unternehmen, für das beispielsweise Innovationen, die Entwicklung neuer Produkte oder Technologien entscheidend sind, naturgemäß ein Übergewicht an Fach- und Methodenkompetenz benötigt. Entscheidend ist letztlich, was die Führungskraft für den nachhaltigen Erfolg des Unternehmens leistet.

In der Literatur rund um das Thema Führung kann man grob drei Lager unterscheiden.

• Das eine Lager versucht, Psychogramme von Führungsmentalitäten herauszuarbeiten, den Charismatiker etwa oder den Teamspieler. Hierzu zählen auch die Biografien oder Autobiografien von Führungspersönlichkeiten, z.B. eines Jack Welch. Es geht um die Vermittlung von Erfolgsrezepten und vorbildlichen Führungsstilen.
• Das zweite Lager begreift Führung vor allem als Managementprozess und beschreibt die Methoden und Instrumente, die als Know how grundlegend für den „Job“ einer Führungskraft sind. Dabei geht es um Managementtheorien, betriebswirtschaftliche Grundlagen und Startegie-Optionen. Hier finden sich zugleich vielfältige Studien, die Führungskräfte handfeste Argumente für Entscheidungen liefern sollen.
• Das dritte Lager lässt sich unter die Lebenshilfe-Literatur subsumieren. Am Ende des Tages muss eine Führungskraft einen Job machen wie jeder andere Arbeitnehmer auch. Und also benötigt sie Motivation, Tricks und Ideen, ein spezielles mentales Rüstzeug, um diesen Job gut zu machen. Dieses Feld wird vor allem von Personalberatern und Trainern bestellt, die Verhalten und Psychologie der Führungskräfte schulen.

Definition und Funktion von Führungskräftekommunikation

Führungskräfte, und zumal das Topmanagement, sind diejenigen Personen im Unternehmen, die den größten Einfluss auf den Unternehmenserfolg besitzen.

Die pragmatische Argumentation lautet: Wenn Führung im Wesentlichen aus Kommunikation besteht, dann haben der Ansatz der Führungskräftekommunikation und die Fokussierung auf deren Mechanismen und Instrumente eine offensichtliche Berechtigung. Und wenn die Führungskräftekommunikation weit weniger in innovativen oder komplexen Theorien, sondern weit mehr im Trial and Error der PR-Praxis liegt, ist es richtig, sich auf diese Praxis (d.h. vor allem die Instrumente) zu konzentrieren. Unbestritten ist, dass die Führungskräftekommunikation keine neue Form der Corporate Communications ist. Auch die Instrumente sind nicht neu. Die Berechtigung, von einer eigenen Disziplin sprechen zu können, leitet sich aus zwei Erkenntnissen ab.

• Zum einen – auch wenn gebetsmühenartig von den „Mitarbeitern als wichtigstes Kapital des Unternehmens“ geredet wird, - muss man doch nüchtern feststellen, dass die Führungskräfte, und zumal das Topmanagement, diejenigen Personen im Unternehmen sind, die den größten Einfluss auf den Unternehmenserfolg besitzen. Sie können den größten Schaden anrichten und den größten Nutzen stiften. Nicht umsonst spricht man in den letzten Jahren häufig von CEO-Kommunikation, weil Wohl und Wehe vieler Unternehmen eng mit Leistungen ihres höchsten Entscheidungsträgers verknüpft sind. Es ist also unter dem Aspekt der betriebswirtschaftlich effizienten Ressourcenallokation sinnvoll, in Führungskräfte zu investieren. Da die Aufgabe von Führungskräften wesentlich in der Kommunikation liegt, ist es richtig, in die Führungskräftekommunikation zu investieren.
• Zum anderen ist es ein hartnäckiges Vorurteil, dass Mitarbeiter sich dann optimal für ihr Unternehmen einsetzen, wenn sie perfekt informiert, überdurchschnittlich vergütet oder sich wie Unternehmer fühlen dürfen. Die schlichte Tatsache ist, dass die Zufriedenheit von Mitarbeitern, nicht anders als unsere Zufriedenheit im Privatleben, in erster Linie von dem Grad der Wertschätzung abhängt, der ihnen entgegengebracht wird. Und zuerst und zuletzt erfahren (oder erfahren eben nicht) Mitarbeiter Wertschätzung von ihrem Vorgesetzten. Wertschöpfung durch Wertschätzung, um Jürgen Schulz zu zitieren, ist die zentrale Aufgabe einer Führungskraft.

Führungskräftekommunikation basiert also auf zwei Säulen: Zum einen auf der Hebelwirkung der Handlungen von Führungskräften, die dazu führt, dass sichtbare Veränderungen durch sie möglich sind; zum anderen durch ihre Primärleistung, nämlich die Wertschätzung der ihnen anvertrauten Mitarbeiter. Daraus folgt, dass Führungskräftekommunikation dazu beitragen muss, Führungskräften Veränderungspotentiale sichtbar zu machen, deren Realisierung zu unterstützen und Optionen und Instrumente bereitzustellen, die Wertschätzung der Mitarbeiter kontinuierlich zu verbessern.

Der Ansatzpunkt für eine erfolgreiche Führungskräftekommunikation ist also nicht ein Medium, ein Prozess oder eine Aktion. Es ist immer der Situation geschuldet, welches Kommunikationsinstrument wie zum Einsatz kommt. Ansatzpunkte sind Themen und Konstellationen, die optimiert werden müssen, um die Hebelwirkung für Veränderungen und den Grad der Wertschätzung zu erhöhen. Eine Führungskräftekommunikation, die sich instrumentalisieren lässt, kann nicht erfolgreich sein. Sie muss analytisch, präventiv und auf der Höhe des Geschehens agieren. Sie muss Befragungen, persönliche Kontakte und Diskussionen nutzen, um an die Informationen zu gelangen, die notwendig sind, den richtigen Ansatz zu finden. Und sie muss dabei der Tatsache gewärtig sein, dass sie an langfristigen Entwicklungen mitwirkt. Permanente Korrekturen und Justierungen der Führungskräftekommunikation sind kein Zeichen von Konzeptschwäche, sondern ein Qualitätsmerkmal.

Definition
Die Führungskräftekommunikation ist eine nachhaltige Aufgabe im Unternehmen, die dazu dient, die positive Wirkung von Führungskräften zu unterstützen und zu stärken und den Führungskräften Mittel und Strukturen bereitzustellen, ihren primären Aufgaben, die Wertschätzung der Mitarbeiter sowie das Management von Veränderungsprozessen, optimal nachkommen zu können.

Führungskräftekommunikation basiert auf zwei Säulen: auf der Hebelwirkung der Handlungen von Führungskräften, die dazu führt, dass sichtbare Veränderungen durch sie möglich sind; und durch ihre Primärleistung, nämlich die Wertschätzung der ihnen anvertrauten Mitarbeiter.

Grundriss einer Führungskräftekommunikation

Entscheidend ist, dass die Matrix der Führungskräftekommunikation alle Zielgruppen berücksichtigt und diese kontinuierlich in ein kohärentes Konzept einbindet.

Wenn man zu dem Schluss kommt, eine explizite, systematische Führungskräftekommunikation sei sinnvoll und nützlich für das Unternehmen, lässt sie sich am effizientesten entlang von drei Parametern aufsetzen:

• Ebene Strategischer Rahmen
• Ebene Zielgruppen
• Ebene Instrumente
• Ebene Zeitplan.

Der Erfolg der Führungskräftekommunikation ist abhängig vom Committment der Unternehmensführung und vom Engagement der Führungskräfte. Ist sie nicht gewollt oder wird als unpassend für die Kultur des Hauses angesehen, kann sie nicht erfolgreich etabliert werden. Das heißt, dass die erste Aufgabe darin besteht, die Unternehmensführung zu überzeugen und, sofern das Committment eingeholt wurde, die Führungskräfte zu informieren. Es ist wichtig zu Anfang klar und plausibel die Gründe für eine Führungskräftekommunikation, ihre Ziele, die Funktionsweise und die Instrumente transparent zu machen. Nur so darf man hoffen, die Unterstützung zu erhalten, die notwendig ist.

Der zweite Schritt muss eine Statusabfrage sein: Was existiert bereits im Unternehmen, das einer systematischen Führungskräftekommunikation eingegliedert werden kann. In jedem Unternehmen gibt es diese Strukturen und Instrumente: Informationsroutinen, Personalmaßnahmen, Meetings usw. Mithilfe der Statusabfrage lässt sich dann eine Matrix erarbeiten, die ein erstes Bild geben kann: der vorhandenen Struktur, der Zielstruktur und der fehlenden Elemente. Die Prozesse und Instrumente werden den verschiedenen Zielgruppen angepasst und ein Zeitplan erstellt, der den Ablauf einer kontinuierlichen Führungskräftekommunikation abbildet, z.B. als Jahresplan. Naturgemäß unterscheiden sich die Instrumente, Formate und Inhalte je Zielgruppe: für das Topmanagement werden andere Maßnahmen aufgesetzt als für die unterste Führungsebene. Entscheidend ist, dass die Matrix alle Zielgruppen berücksichtigt und diese kontinuierlich in ein kohärentes Konzept einbindet. Erst dann entsteht die Wahrnehmung einer schlüssigen, effizienten und erfolgreichen Führungskräftekommunikation.

Auf der Ebene der Instrumente kommt es erfahrungsgemäß zu einer Mixtur von Kommunikations- und Personaltools: Konferenzen, Meetings, Trainings, Workshops, Newsletter, Intranet-Angebote usw. Auch hier gilt, dass man sorgfältig die Instrumente an den Bedürfnissen und Erfordernissen der Zielgruppe anpassen muss. Der Sinn der Systematik besteht gerade darin, dass es möglich ist, genau das passende Instrument sowohl für den einzelnen, als auch für eine gegebene Situation im Unternehmen bereitstellen zu können. Die Koordination kann dabei sowohl von Personal als auch von der Kommunikation geleistet werden, anzuraten sind allerdings steering commitees, die gemeinsam die Prozesse steuern.

Instrumente der Führungskräftekommunikation

Live-Kommunikation

Im Mittelpunkt steht die direkte Begegnung und das unmittelbare Erlebnis von Unternehmensbotschaften in einem inszenierten Umfeld.

Live-Kommunikation oder Face-to-face-Kommunikation oder Event-Kommunikation ist die älteste, erfolgreichste und inzwischen wieder in Mode gekommene Form der PR. Kein anderes Instrument vermag emotional so viel zu erreichen. Und kein anderes Erlebnis bleibt so nachhaltig im Gedächtnis. Das machen auch die Meinungen von Führungskräften deutlich, die befragt wurden, in welcher Form ihre Identifikation mit dem Unternehmen am stärksten beeinflusst wurde. Als Live-Kommunikation bezeichnet man alle Maßnahmen der persönlichen Kommunikation wie z.B. Reisen, Konferenzen, Workshops, Feiern, Messen, Promotion-Aktionen, Roadshows oder Ausstellungen. Im Mittelpunkt steht hierbei die direkte Begegnung und das unmittelbare Erlebnis von Unternehmensbotschaften in einem inszenierten Umfeld. Die unmittelbare Ansprache und die Interaktivität der Kommunikation ermöglicht dabei eine überdurchschnittlich starke Bindung der Teilnehmer an die Botschaft.

Zumeist sind die Formate der Live-Kommunikation eng verbunden mit den Kommunikationsdisziplinen, etwa die Pressekonferenz mit der externen oder das Betriebsfest mit der internen Kommunikation. Der unorthodoxe Einsatz dieser standardisiert praktizierten Formate bietet oft Raum für Innovationen und Erfahrungen. Beispielsweise kann das Format der Pressekonferenz in Workshops als provokantes Mittel eingesetzt werden, um Führungskräften die Qualität ihres Auftritts in der Öffentlichkeit bewusst zu machen und mit ihnen daran zu arbeiten. In den meisten Unternehmen fokussiert sich die Live-Kommunikation auf Event-Routinen für die entsprechenden Stakeholder, etwa Pressekonferenz für Journalisten, Hauptversammlung für Aktionäre, Roadshow für Kunden und Betriebsfest für Mitarbeiter. Die Innovations- oder wenigstens Entwicklungsbereitschaft ist dabei erstaunlich gering. Formate werden zumeist über Jahre, wenn nicht Jahrzehnte unverändert beibehalten. Dasselbe gilt für die angeschlossenen Kommunikationsprioritäten. In den meisten Unternehmen gibt es quasi unveränderliche Rangfolgen der Information, bei denen häufig die eigenen Führungskräfte des Unternehmens erst spät bedient werden. Aus Sicht einer konsequenten und systematischen Führungskräftekommunikation ist das ein Fehler. Führungskräfte haben nicht nur ein Recht auf erstrangige Information, sie benötigen diese auch für die effiziente Ausübung ihrer Tätigkeit. Gerade die Informationsweitergabe und –interpretation an die Mitarbeiter zählt zu den stärksten Reputationsfaktoren der Führungskraft – und kann dementsprechend ihre Stellung unterminieren.

Die in vielen Variationen realisierte Begegnung des Managements mit den Mitarbeitern – walk the talk und talk the walk – ist ein probates Mittel, die Glaubwürdigkeit von Führungskräften zu steigern und Botschaften nachhaltiger zu verankern. Dabei spielt es keine Rolle, welche Formate gewählt werden – eine Roadshow des Vorstandsvorsitzenden, der in einer Arena sich den Fragen seiner Mitarbeiter stellt, wie es die Deutsche Bank inszenierte, eine „Hospitation“ des CEO an der Basis, wie es Daimler und Aral umsetzten oder den Vorstands-Talk, der ING-DiBa, wo Themen gesetzt werden, die aus Sicht der Bank für alle Mitarbeiter wichtig erscheinen. Letztlich kommt es auf die Überzeugungskraft der handelnden Personen und auf die Schlüssigkeit der realisierten Formate an. Ein Betriebsfest kann durchaus den Rahmen bieten, über die Strategie eines Unternehmens zu berichten. Es ist allerdings dazu nicht prädestiniert – und des bedarf einer guten Vorbereitung und einer plausiblen Dramaturgie, das Betriebsfest „umzufunktionieren“. Führungskräftekommunikation, insbesondere dann, wenn sie „live geht“, muss sensibel mit der Reputation, aber auch mit den Möglichkeiten der Führungskräfte selbst umgehen. Sonst richtet sie den Schaden an, den sie angetreten war, zu vermeiden. Live-Präsenz ist kein Wert an sich. Live-Präsenz muss überzeugen, zumeist mehr als die Präsenz durch Wort und Bild, durch Mails, Briefe oder Artikel in Zeitungen und Magazinen. Die Dosierung etwa der Auftritte des CEO ist wichtig, wichtiger ist allerdings die Überzeugungskraft des Auftritts selbst.

Beispiel: Die Führungskräftekonferenz

Ein wesentliches Erfolgskriterium jeder Führungskräftekonferenz ist es, im Vorfeld die generellen Ziele und Aufgaben der Konferenz unmissverständlich zu definieren und zu kommunizieren.

Die Führungskräftekonferenz (gemeint ist hier die „anual executive conference“ für alle Führungskräfte, nicht Konferenzen einzelner Bereiche) ist als Leit-Maßnahme der Unternehmenskommunikation prädestiniert. Die Gründe sind:

• Mit dem Management ist die wichtigste Zielgruppe ansprechbar.
• Die Themen sind in der Regel von übergreifender und aktueller Natur, betreffen also die gesamte Organisation.
• Die verschiedenen Bereiche eines Unternehmens können gemeinsam angesprochen werden.
• Der Hebel für die Umsetzung von Handlungsempfehlungen ist optimal, da alle Entscheidungsträger zur Handlungsempfehlung beigetragen haben.

Dabei gibt es viele Motive, warum Unternehmen Führungskonferenzen veranstalten, etwa:

• Vermittlung von zentralen strategischen Botschaften
• Einschwören der Führungscrew auf gemeinsame Ziele
• Diskussion und Weiterentwicklung von Kernprojekten
• Networking und Teambuilding
• Incentive

In verschiedenen Organisationen, Branchen oder Unternehmensarten können dabei die Schwerpunkte und Prioritäten stark divergieren. Vertriebsorgansiationen etwa zeigen einen hohen Incentive-Grad, wogegen in börsennotierten Großunternehmen häufig die Vermittlung von strategischen Kernbotschaften an erster Stelle steht. Ein wesentliches Erfolgskriterium jeder Führungskräftekonferenz ist es deswegen, im Vorfeld die generellen Ziele und Aufgaben der Konferenz unmissverständlich zu definieren und im Idealfall auch zu kommunizieren. Die Motive stehen in keinem Konkurrenz- oder Wertigkeitsverhältnis. Nur der Erfolg der Veranstaltung und die plausible Verzahnung von Inhalt und Form der Konferenz mit den allgemeinen Zielen des Unternehmens sind entscheidend. Die Führungskräftekonferenz reflektiert den Status quo des Unternehmens und ermöglicht im besten Fall eine genauere Sicht auf die künftigen Entwicklungsoptionen. Dazu müssen aber Aufgaben und Grenzen der Konferenz klar und verständlich sein.

Wer in einem Unternehmen Führungskraft ist und wer nicht, ist oft eine schwierige Frage.

Was Zielgruppe, Rhythmus und Niveau der Konferenzen angeht, findet man die unterschiedlichsten Ansätze. Am weitesten verbreitet ist die jährliche Führungskräftekonferenz, aber auch andere Rhythmen werden praktiziert, jedes zweite Jahr beispielsweise. Wer in einem Unternehmen Führungskraft ist und wer nicht, ist oft eine schwierige Frage. Und die Frage, wer zum Kreis derer gehört, der an einer Führungskräftekonferenz teilnehmen darf, noch schwieriger. Ausnahmeregeln sind an der Tagesordnung, Organisationsprobleme mit Nachrückern ebenfalls. Selbst die Personalabteilungen verfügen zumeist nicht über gesicherte Namenslisten. Leider wird dieses Problem in den Unternehmen zumeist gering geschätzt, obwohl daran ein gut Teil Motivation, aber auch praktische Nachteile im Führungsalltag verknüpft sind. Bin ich eine vollwertige Führungskraft, wenn ich nicht an der Führungskräftekonferenz teilnehmen darf? Hier kann man nur an das Management der Unternehmen appellieren, das Hierarchie-Profil so exakt wie möglich auszugestalten. Schließlich: Wie hoch das Budget einer Konferenz ist, ob Bill Clinton als Redner engagiert wird oder ein Lokalpolitiker ist von Unternehmen zu Unternehmen verschieden. Und auch wenn die Verpflichtung eines prominenten Redners als Incentive gewertet werden kann, ist sie noch kein Garant für eine Konferenz auf höchstem Niveau.

Der verhältnismäßig große Aufwand einer Führungskräftekonferenz verleitet oft die Verantwortlichen, „kleine“, erprobte Lösungen zu bevorzugen. Wenn man fragt, welche Module die Führungskräftekonferenz eines Unternehmens enthält, stehen in der Rangfolge seit Jahrzehnten bekannte und praktizierte Elemente vorne:

• Vortrag (intern)
• Vortrag (Gastreferent)
• Präsentation
• Workshop
• Podiumsdiskussion

Diese „Katheder“-Events werden von immer weniger Führungskräften (aber auch Mitarbeitern) bevorzugt. Die Minimalziele, nämlich die Wahrnehmung der Kernbotschaften und die Motivation der Teilnehmer, werden nur noch ungenügend erreicht – von anspruchsvolleren Zielen zu schweigen. Eine Konferenz beruht im Wesentlichen auf folgenden Gestaltungselementen: Information, Kommunikation, Inszenierung und Teambuilding. Je nachdem, welches Element betont wird, variiert das Design der Konferenz. Eine Ausgewogenheit ist sehr schwer zu erreichen – und häufig auch nicht gewünscht oder erstrebenswert. Zumeist steht ein Element im Vordergrund, klassisch ist dies die Information, neuerdings werden Teambuilding und Inszenierung stärker betont. Es kann aber durchaus sein, dass zu einem gegebenen Zeitpunkt ein sehr traditionelles Konferenzformat angemessener ist als ein modernes. Kommunikation ist Dienstleistung und kein Selbstzweck. Auch wenn modernere Formate dem Kommunikationsprofi anspruchsvoller erscheinen mögen, so entscheiden über die Berechtigung eines Instruments doch zuerst und zuletzt die Bedürfnisse des Unternehmens.

Print-Kommunikation

Printmedien stehen für die „qualitativ anspruchsvolle Aufbereitung von Information“ und für ihre „entschleunigte“, nachhaltige Rezeption.

Eine Studie der Print Media Academy in Heidelberg (Institut für Werbung und Marktkommunikation der Hochschule der Medien, Stuttgart WS 2007/08) bestätigte jüngst den Trend, dass die elektronischen Medien, insbesondere TV und Internet, sich zu einer „unterhaltungsorientierten Plattform der Informationsbeschaffung“ entwickeln. Dagegen stärkten die Printmedien ihre Position „als kontextuelle Informationsplattform“. TV und Internet würden in Zukunft noch mehr das Bedürfnis nach schneller Information befriedigen. Printmedien stehen dagegen weiterhin für die „qualitativ anspruchsvolle Aufbereitung von Information“ und für ihre „entschleunigte“, nachhaltige Rezeption. Weitere Ergebnisse der Studie bestätigen Bekanntes: Dass dem Medium Print eine hohe Glaubwürdigkeit und Kompetenz zugesprochen wird, dass es gut geeignet sei, punktgenau Zielgruppen zu bedienen. Interessant: diese Vorzüge lassen sich steigern, wenn man Print mit anderen Medienformen verbindet, zum Beispiel mit Online- oder Live-Kommunikation vernetzt.

Die Gutenberg-Galaxis, die Welt des Gedruckten, ist vielleicht das Medium, durch das Botschaften am klarsten vermittelt werden können. Deswegen wird es auch immer wieder eingesetzt, obwohl in vielen Fällen aus pragmatischer oder Budget-Sicht ein anderes Medium sich anböte. Ein Unternehmen steht in dieser Beziehung vor derselben Situation wie die Gesellschaft insgesamt. Die Mediennutzung hat sich massiv verändert. Dennoch haben sich die wesentlichen Vorzüge von Print nicht verändert: Print fügt dem Produkt oder der Dienstleistung Details hinzu, etwa Hintergrundinformationen. Das Internet macht das zwar auch, der Aspekt der Seriösität schlägt aber eindeutig für Print zu Buche. Ein weiteres Plus: Print steht für einfachereren Zugang zu Informationen, mit dem Internet wird häufig die „Informationsflut“ assoziiert. Schließlich: In einer lauten bunten Welt punktet Print auch mit dem Faktor Unaufdringlichkeit. Was den Rohstoff betrifft, wird Papier möglicherweise das erleben, was die Entwicklung von allem Knappen ist: es symbolisiert Wert und neigt zur Veredlung. Schon heute nimmt die Zahl der besonders hochwertigen Printprodukte proportional zu. Auch hier, da Print generell sowohl Information als auch „Objekt“ sein kann, dürfte auch das Corporate Publishing an diesem Trend beteiligt sein.

Der Guidance-Newsletter

Der Guidance-Newsletter verschafft den Führungskräften bewusst einen Informationsvorsprung, mit dem Ziel, diesen im Sinne einer substanziellen Mitarbeiterführung weiterverwerten zu können.

Um den CEO oder ggf. das Topmanagement zu Wort kommen zu lassen, gibt es eine elegante Möglichkeit, den sogenannten Guidance-Newsletter. Sowohl Inhalt als auch Form variieren in der Praxis. Er wird in elektronischer als auch Print-Form publiziert. Zumeist finden sich quartalsweise oder halbjährliche Erscheinungsrhythmen. Der Guidance-Newsletter tritt als exklusive Information für Führungskräfte auf. Demgegenüber empfiehlt sich die persönliche Mail an alle Mitarbeiter als Instrument für die breite Information. Der Guidance-Newsletter verschafft den Führungskräften bewusst einen Informationsvorsprung, mit dem Ziel, diesen im Sinne einer substenanziellen Mitarbeiterführung weiterverwerten zu können. Gemeinhin finden sich folgende redaktionelle Inhalte darin:

• ein persönlicher Brief oder Bericht des CEO zur Lage des Unternehmens; häufig wird dieser Bericht, insbesondere bei börsennotierten Firmen, an den Quartals- respektive Halbjahreszahlen ausgerichtet. Selbstverständlich können aber auch aktuelle Ereignisse im Vordergrund stehen. Der Bericht enthält üblicherweise einen Rückblick auf die Performance des Berichtszeitraums und einen Ausblick auf das folgende Quartal oder Halbjahr.
• Neben dem zentralen CEO-Announcement können weitere Informationen in den Newsletter integriert werden. Beispielsweise kann die kommende Führungskräftekonferenz geteast werden.
• Berichte zu herausragenden Projekten sollten idealerweise von Vorstandskollegen adressiert werden, um die Wertigkeit des Newsletters nicht zu verwässern. Ein wesentliches Erfolgskriterium ist es, dass der Newsletter als exklusives Medium und der damit verbundene Wissensvorsprung klar erkennbar sind.
• Schließlich können ggf. Sonderthemen behandelt werden, etwa eine vielversprechende Initiative, die auf der Führungskräftekonferenz lanciert wurde, oder ein profunder Kommentar von Marktereignissen.

Der Guidance-Newsletter, ob in Print- oder Online-Form, kann zu einem wichtigen Steuerungselement der Führungskräftekommunikation werden. Unverzichtbare Voraussetzungen hierfür sind:

• committment des Topmanagements
• substanzielle Inhalte
• strikte Verteilung an einen exklusiven Adressatenkreis
• regelmäßiges Erscheinen über einen angemessenen Zeitraum

Im Gegensatz zum Instrument der CEO-Mail erlaubt es der Guidance-Newsletter Themen und Kommentierungen zu entwickeln und nachhaltig zu implementieren. Zudem ermöglicht der Newsletter auf eine nachverfolgbare und pragmatische Weise die Kontrolle des Kaskadenprozesse von Informationsweitergaben an die Mitarbeiter. Mit anderen Worten: Auch als Mess- und Regelinstrument lässt sich der Newsletter einsetzen. Ein weiterer Vorteil ist seine praktisch unbeschränkte Konfigurierbarkeit. Dies erlaubt es u.a., die verschiedenen Inhalte durchaus in einer Rangfolge zu präsentieren. In elektronischer Form ist er zudem äußerst budgetschonend einsetzbar.

Elektronische Tools

Online-Kommunikation ist als Instrument der Führungskräftekommunikation die riskanteste, mit den geringsten Erfahrungen unterlegte und am wenigsten einschätzbare Toolbox.

Online-Kommunikation ist als Instrument der Führungskräftekommunikation die riskanteste, mit den geringsten Erfahrungen unterlegte und am wenigsten einschätzbare Toolbox. „Keine präzise Kommunikation und kein Aufbau eines Dialogs zwischen Anbieter und Besucher. Ein oft beschreibender und egozentrischer Modus - eher abweisend.“ So charakterisiert es die Mainzer Agentur „Webkrauts“. Digitale Kommunikation erfordert in der Regel Multitasking – und schwächt darum in den meisten Fällen die Konzentration und Aufnahmefähigkeit. Dies gilt es bei der Verwendung zu beachten. Stärker als bei der Print- und deutlich stärker als bei der Live-Kommunikation muss mit Redundanzen und Amplifikationen gearbeitet werden, um die kommunikativen Ziele erreichen zu können. Dies steht erstaunlicherweise in einem klaren Gegensatz zur gängigen Praxis. Hier wird, etwa in der Online-Redaktion, eher weniger sorgfältig gearbeitet. Eine Neubewertung dieses Feldes ist dringend erforderlich. Die Führungskräftekommunikation ist hier gefordert, da das Risiko beim Einsatz von digitalen Instrumenten für die Führungskräfte überproportional hoch ist. Insbesondere die Ansprüche und Erwartungen, die hiermit verbunden werden, sollten realistisch dimensioniert sein.

Beispiel: Das Intranetportal für Führungskräfte

Eine gute Strategie ist die Verknüpfung von Online- und Live-Kommunikation.

Ein Intranet-Portal zum Thema Führung oder ein Intranet-Portal exklusiv für einen definierten Nutzerkreis kann als Plattform für eine differenzierte Führungskräftekommunikation gute Dienste leisten. Bevor man sich für eine solche Lösung entscheidet, sind allerdings verschiedene Punkte zu bedenken:

• Man muss sehr genau analysieren, ob das Instrument in eine Unternehmenskultur passt.
• Gibt es eine Infrastruktur, in die das Portal eingepasst werden kann, respektive Lösungen, die als Basis dienen können?
• Zu welchem primären Zweck soll das Portal dienen? Wissensakkumulation und –dokumentation oder Servicetool für die Führungskräfte?
• Bei der zweiten Anforderung ist es entscheidend, wie aktuell, relevant und exklusiv die Informationen sind, die verfügbar gemacht werden.
• Lässt sich der Content auf wenige zentrale Serviceeinheiten beschränken? Dies fördert die Übersichtlichkeit, das Portal ist leichter nutzbar und der redaktionelle Aufwand wird reduziert.

Im Planungsprozess werden zahlreiche Optionen diskutiert werden. Welche Option ist unverzichtbar oder hat Priorität? In vielen Fällen sind die Projekte zu Portalen zu ambitioniert, Nutzung und Wirkung werden als enttäuschend empfunden. Sofern möglich, empfiehlt sich ein modularer Aufbau, der Erweiterungen zulässt. Im Fall eines erfolgreichen Launches können die Service- oder Dokumentationskomponenten erweitert werden.

Eine gute Strategie ist die Verknüpfung von Online- und Live-Kommunikation. Ist das Portal mit Prozessen oder Events verbunden, die ein regelmäßiges Update, eine regelmäßige Einspeisung interessanter Inhalte gewährleisten, steigt die Erfolgsaussicht. Ein Beispiel ist das Konzept der Corporate University oder Corporate Academy. Es existiert in zahlreichen Varianten, verbindet im Kern aber zwei wesentliche Ansätze: der Transfer externen Wissens ins Unternehmen und die Diversifizierung des Corporate Knowledge. Die Verbindung von realen Veranstaltungen und professioneller Auswertung und Dokumentation generiert einen nachweisbaren Nutzwert für das Unternehmen. Solche Allianzen sind Aufgabe konzeptioneller Kreativität der Verantwortlichen.

Weitere Instrumente

Jedes neue Kommunikationsinstrument braucht Zeit, um an die Unternehmenskultur angepasst zu werden.

Möglicherweise ist die Gründung einer Band, wie bei einem bekannten Unternehmen zu beobachten, die beste Möglichkeit, etwas für das zu tun, was man heute social networking oder user generated content nennt. Vielleicht ist die E-Gitarre das bessere Laptop, die Diskussion über den Bandauftritt der bessere Chat. Sicher aber, ist die Gründung einer Band für ein Unternehmen eine Bereicherung der Kultur. Und ebenso sicher enthebt sie das Unternehmen nicht von der Beschäftigung mit den vielfältigen Instrumenten des Internetzeitalters. Der irische Verleger Tim O’Reilly, der 2005 den Begriff Web 2.0 populär machte, beschreibt sieben Parameter, die heute die digitale Welt markieren:

1. Das Internet ist heute bereits eine der wichtigsten Plattformen der Kommunikation und die wichtigste der Zukunft.
2. Das Internet befördert das, was O’Reilly collective intelligence nennt, also die Verlinkung, Vernetzung von Wissen. Nicht umsonst ist Yahoo! mit seiner Linkliste die erste Erfolgsstory im Internet, ein anderes Beispiel wäre Wikipedia. Gerade an diesem Punkt hat der Lernprozess von Unternehmen gerade erst begonnen.
3. Die hinter den Web-Anwendungen gesammelten Daten sind die Basis einer Web-Anwendung. Eine große Menge von Daten wird durch eine Anwendung preisgegeben. Dies ist der Punkt, an dem sich große Geschäftspotentiale und große Gefahrenpotentiale der Datensicherheit treffen.
4. Software wird immer weniger Produkt und immer mehr Service. Hier verschieben sich Ressourcen und Wertigkeiten innerhalb der IT. Dies hat Einfluss auf die daraus folgenden Prozesse.
5. Mit Hilfe von lightweight programming models ist es für jeden User möglich, leicht und schnell Content in die digitale Welt zu speisen. Diese Technik revolutioniert die Grundfesten der Pubilizität, sowohl der öffentlichen als auch unternehmensinternen Medien. Nutzergewohnheiten und –erwartungen ändern sich dramatisch, Geschäftsprozesse und Produktgrundlagen müssen radikal verändert werden. Ein Blick in die Tourismus- oder Musikbranche zeigt, wie massiv die Veränderungen sein können.
6. Nicht nur der PC ist als Endgerät geeignet, sondern auch Handys oder sonstige Geräte. Hier dürften die Unternehmen bereits heute am stärksten partizipieren. Die Generation Blackberry unter den Managern hat die Kommunikation stark beeinflusst. Trotzdem sind die Folge der Beschleunigung und Gleichzeitigkeit von Kommunikation noch längst nicht erforscht. Schließlich ermöglichen
7. rich user interfaces für alle User den Zugang zu Diensten und Programmen, die bislang nur budgetstarken Kunden zugänglich waren. Dies erweitert die Möglichkeiten des Unsers, des Kunden auf eine noch schwer einschätzbare Art und Weise.

Kurz: Die Oberfläche dessen, was inzwischen die Feuilletons de Welt erobert hat, nämlich die Faszination von Blogs, You Tubes, Wikis, Podcasts, Chats, von immer neuen Möglichkeiten des Web 2.0 ( das sicher bald durch ein Web 3.0 abgelöst wird), sollte nicht davon ablenken, dass gerade für Unternehmen mit dieser Entwicklung fundamentale Veränderungen und Neuausrichtungen einhergehen. Man versuche nur einmal ernsthaft den Kerngedanken des Web 2.0, das „neue Netzverständnis“, also die Idee, auf einer gemeinsamen Plattform Informationen zu veröffentlichen und daran offen zu arbeiten, auf die Unternehmenskommunikation zu übertragen. Es folgen daraus außerordentlich ambitionierte, komplexe Projekte, die den traditionellen Kommunikationsfluss und die Hierarchien auf den Kopf stellen können. Kurz: Wer mit diesen Instrumenten im Unternehmen experimentiert, muss mindestens zugestehen, dass er weniger Planungssicherheit beanspruchen kann als dies bei traditionellen Instrumenten der Fall ist. Das dies auch eine Erweiterung der Kreativität, der lebensweltlichen Authentizität bedeuten kann, soll damit nicht in Abrede gestellt werden. Allerdings müssen bei der Führungskräftekommunikation noch höhere Ansprüche an die Praktikabilität und Überzeugungskraft gestellt werden. Ein Beispiel: Dass Larry Ellison und vergleichbare Größen der US-amerikanischen Wirtschaft (unabhängig von der IT-Affinität der Branche) firmeninterne Blogs veröffentlichen und damit durchaus erfolgreich Akzente setzen, lässt nicht den Schluss zu, dass das Instrument in deutschen Unternehmen ebenso gut funktionieren könnte. Jedes neue Kommunikationsinstrument braucht Zeit, um an die Unternehmenskultur angepasst zu werden. Deswegen empfiehlt sich in jedem Fall eine längere Pilotierung oder eine Kombination von neuen und bewährten Instrumenten. Die eingangs beschriebene zentrale Aufgabe der Führungskraft, nämlich Change und Wertschätzung erlebbar zu machen, kann durch die Welt des Web 2.0 befruchtet werden. Sie kann aber auch verwässert oder im schlechtesten Fall desavouiert werden. Denn die digitale Welt ist eine junge, ja kindliche Welt im Vergleich zu alten Medienwelten. Und Jugend ist schnell begeistert, aber auch schnell desinteressiert. Die beliebten „quick wins“ haben ihren Platz, aber gerade in der Führungskräftekommunikation müssen die Leitwerte Kontinuität, Seriösität und Substanz heißen. Ein Fazit könnte sein, dass man sich den Web 2.0-Potentialen mit der gebotenen Vorsicht widmen sollte, dass man ihre Bedeutung nicht unterschätzen darf, dass ihre Faszination aber zu keinen voreiligen und schwer kalkulierbaren Kurswechseln führen sollte. Oder, um das Diktum des amerikanischen Medientheoretikers Marschall McLuhan ein wenig abzuwandeln: „Das Medium gehört zur Botschaft!“

Herausforderungen und Erfolgsfaktoren der Führungskräftekommunikation

Führungskräftekommunikation wird ein wichtiges Feld einer zukünftigen Unternehmenskommunikation sein.

Der Beitrag hat versucht, Führungskräftekommunikation als eigenständigen und relevanten Bereich der Unternehmenskommunikation zu beschreiben. Die grundsätzliche Interpretation von Führungskräftekommunikation als Aufgabe, die Wertschätzung und das Niveau des Change-Managements substanziell zu erhöhen, ist die Basis für alle denkbaren Instrumente. Führungskräftekommunikation wird ein wichtiges Feld einer zukünftigen Unternehmenskommunikation sein. Die interne Reputation der Führungskräfte, die auf einer komplexen Performance beruht, sollte sinnvoller weise detaillierter analysiert werden. Zu sehr sind hier nach wie vor holzschnittartige Beurteilungs- und Verhaltensmuster vorherrschend. In einer sich immer stärker differenzierenden und im öffentlichen Dialog relativierenden Gesellschaft, stellt die unmittelbare und authentische Persönlichkeit einer Führungskraft ein kraftvolles Gegengewicht dar. Dies gilt es für die Bewahrung und Steigerung des ganzheitlichen Unternehmenswerts zu schützen und weiterzuentwickeln. Hierzu lassen sich fünf Kernthesen formulieren:

1. Erst wenn das Management sein Committment gegeben hat, kann Führungskräftekommunikation Instrumente ausbilden: Überzeugungsarbeit geht vor Konzeption!
2. Führungskräftekommunikation ist eine Grenzverantwortung von Personal- und Kommunikationsabteilung. Der Dialog zwischen beiden ist essentiell für den Erfolg des Themas.
3. Führungskräftekommunikation fordert ein höchstes Maß an Handwerklichkeit, Timing, Genauigkeit und Integrität. Sonst richtet sie mehr Schaden an als dass sie Nutzen stiftet.
4. Führungskräftekommunikation kann nur auf Basis substantieller Statusrecherchen erfolgreich sein. Sie muss sich sensibel in die bestehende Infrastruktur und Tonalität eines Unternehmens einfügen.
5. Schließlich braucht Führungskräftekommunikation eine Art „Markenpräsenz“. Dann hat sie die Chance, nachhaltig zu wirken. Hierfür sind zum einen verschiedene Themenfelder zu kombinieren (z.B. Personalentwicklung, Talente, Werte usw.), zum anderen geeignete Instrumente – beispielsweise ein regelmäßiger Guidance-Newsletter oder eine jährliche Führungskräftekonferenz – zu implementieren, die wiedererkennbar und verlässlich die Inhalte, die Symbolik und Ziele der Führungskräftekommunikation transportieren.

Die Herausforderungen für Unternehmen in einer sich immer stärker globalisierenden, von Gleichzeitigkeiten und beschleunigten Entwicklungen getriebenen Gesellschaft wachsen kontinuierlich. es liegt auf der Hand, dass sich auch die Unternehmenskommunikation immer wieder und immer wieder neu justieren und erklären muss. Das Feld der Führungskräftekommunikation bietet die Chance, diese Changeprozesse mitgestalten zu können.

Literatur

• Ulrike Führmann: Klaus Schmidbauer: Wie kommt System in die interne Kommunikation?, Potsdam 2008
• Claudia Mast: Erfolgreich durch effektive Mitarbeiterkommunikation, Ein Leitfaden für Führungskräfte in Kreditinstituten, Stuttgart 2003
• Robert Goffee, Gareth Jones: Why should anyone be led by you?, Harvard Business Press 2006
• Egbert Deekeling; Olaf Arndt: CEO – Kommunikation, Strategien für Spitzenmanager, Frankfurt am Main 2006
• Andreas Voß: Führungskräftekommunikation in Veränderungsprozessen, in: Jörg Pfannenberg (Hg): Veränderungskommunikation, Frankfurt am Main 2009
• Achim Kinter, Ulrich Ott, Eliza Manolagas: Führungskräftekommunikation, Frankfurt am Main 2009
• Spezial: Leadership, in: Harvard Business Manager, Ausgabe März 2007, Hamburg 2007
• Christoph Käthe: Führungskräftekommunikation. Die Kommunikation unternehmerischen Top-Managements, Saarbrücken 2008

Andere Lexika

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• Erster Autor: TabulaRasaCC angelegt am 18.01.2010 um 15:46